KPI，Key Performance Indicator，互联网产品工作也离不开KPI。产品设计之初就要考虑转化率、用户注册量、活跃用户量、UV/PV、日登等等，并且在今后的产品成长中对这些指标负责，不断的改进完善，完成阶段目标的KPI。与此同时能起到第二个潜移默化的作用：施加一定压力，督促产品经理工作。

　　这些都无可厚非，但是很多公司盲目为了完成各种KPI而迷失了方向，为了升级而升级、为了提高UGC而无所不用其极，当前版本还没稳固，就开始增加花俏功能提高的KPI，把产品搞的四不像，急功近利，舍本逐末。我的意思是，当前版本用户量还很少，就开始做差异化的细节功能，是不对的，开始的简洁功能可以快速有效的教育用户，而且精力有限，应该focus在真正的key Performance 上！除非所有升级在计划内，而非来自临时冥思苦想、竞品分析。产品阶段不一样，不能凭竞品来改进自己的产品！

　　1.明确核心定位，解决什么问题，先验证这个判断是否正确。

　　有的产品定位本身就有问题，号称解决很多问题，所以回避用户验证，把用户不买单归咎于产品功能不完善，所以不断的丰富产品形态，每天都很忙，但是其实是在逃避或者抱希望于“边做边看、从实践中找机会”，整个过程貌似是有规划的，因为他要做很多事儿，但用户看来，产品越来越混乱。

　　有的产品本身定位没问题，解决问题的思路也很清晰。但是在用户规模不大的时候就急于差异化，错误理解“快”的含义，把版本迭代加入KPI考核，逼着产品经理差异化、更新，结果增加很多花俏的功能，把产品特色毁掉。

　　PS：这个问题上，我认为产品经理和老板首先要明白不同的产品阶段要采取不同的产品策略，产品周期有四：导入期、成长期、成熟期和衰退期。导入期和成长期的key performance应该是“用核心功能验证用户”，围绕核心定位把用户体验做到极致，跟市场上NO.1的竞品比，80%的普通需求用户会选择我们的产品（如果看到的话），这个前提下，积累了大量的用户后，才能开始计划做差异化。导入期和成长期时间不能太短，因为这个阶段是用户池积累阶段，用最少的噪音、最简单的核心功能传达产品理念是最容易的，而且用户熟悉了这个产品功能后，才有机会教育他们使用新功能。在用户量很少的情况下快速迭代的结果就是用户越来越迷茫，老用户也摒弃你的产品，除非你是乔布斯。

　　2.合理规划，把计划量化、细化、拆分，而非临时规划。

　　都说互联网发展快，不能想太远。这是真理，但是也害了很多产品经理，就是有理由不想太远了、有理由随意行事了。很多产品在上线之前，规划的都很好，做过很多调研和排期，上线后的节奏就全变了，计划没有变化快，阶段目标没有规划，往往变成了无头苍蝇，跟着竞品跑，看竞品这个功能不错或者发现别人的产品某个亮点，也要加入到自己的产品里。这里有个关键的问题：产品阶段不一样，很多东西无法复制的，因为用户基数和用户习惯、用户基因都不一样。

　　PS：这个问题我认为产品经理心里要有跟主线：自己产品的目标和阶段性milestone要明确，每一阶段要验证什么？验证成功接着实施A方案，验证不成功B方案，或者delay继续验证。而不是还没走稳就跟着竞品或KPI跑，那产品就废了，就像夹生饭一样。验证用户：无论是成功或失败，都要找出原因。

　　3.你的需求从哪里来？是用户不是竞品也不是老板。

　　我相信大部分产品经理没能力拍板需求，也没乔布斯的判断力，需求来源主要有三：1.老板或领导或同事提需求；2.竞品验证的需求；3.用户反馈或调研或数据观察得到的需求。前两条是主导。而需求是否成立，也最容易产生分歧和争议，很多时候都是基于个人判断、没有数据论证的“信仰之争”：我觉得这个很重要、我觉得没人用、我觉得这个功能可以先做。.等等。

　　回想很多产品的诞生过程都经历过：竞品分析、头脑风暴、需求评审等过程。这个过程会产生N多需求，这对产品经理的总结规划能力要求非常高，哪些需求做、哪些不做、哪些先做、哪些后做，可能为了顾及某人的面子或未说服，勉强加入了一个需求，就可能导致全盘崩溃。

　　PS：这个问题上，我认为正确的做法是一个字“勤”。把核心功能上线，让用户投票，包括用脚投票。用自己的产品不断验证自己用户的需求，根据被验证的情况不断调整。所谓小步快跑，我是这么理解。总之不要试图用“我以为存在的需求”去教育用户，而是要挖掘和满足用户的需求，不行就不行，再换个思路，做产品也要勇于自我否定。

　　不要寄希望与增加功能满足更多的需求来完成KPI，正确的时间做正确的事儿才是正确的。