文中接下来分析的几个案例，可能并不新鲜，不是全新的正在实践的商业模式，而是大家已经知道的，他们已经实现了或者正在通往成功的路上。今天，我们试着还原这些商业模式最初的模样，回过头来看看有什么新的发现，带给我们什么样的启示。
互联网的翘楚，轻公司之携程
携程的众所周知已无需多言。可能有很多人不知道，除了携程的“四君子”，真正让携程日后发扬光大的是携程的“商业计划书”，这份计划书不但让携程快速顺利的融到资，也给携程日后的上市奠定了成功的基石。
让我们来看看这份商业计划书的核心思想：通过低折扣的酒店及机票价格来吸引大量用户，再用风投的钱来补价差给酒店及航空公司（企业最初肯定拿不到好的折扣，但给用户的肯定是具有诱惑的价格），之后再用聚集的大量人气来跟商家谈判，赚取差价，以此盈利。据说这份“商业计划书”很打动风投的地方，正是对“花钱效果”的明晰阐述。打算写计划书给风投看的朋友，或许可以借鉴一二。
从互联网诞生的那天起，就注定了网络世界一条不变“金科定律” ：用钱来砸流量，再用流量来换钱。
除了携程用此做法，还有在它5年后诞生的京东，即便是在做到销售额破百亿的今天，京东仍在拼命换流量、攒人气，用投它的风投今日资本的话讲就是：我需要你跑得快点、再快点，要将第二名远远的甩在身后！
互联网，特别是电子商务，一开始不赚钱，或者持续不赚钱，一点也不稀奇，但是日后挣不了大钱，那才是稀奇的事。
光腾讯一家的电子商务，就早已轻松突破了数千亿交易额，未来电子商务讨论的已不是增长百分比的问题，而是占国民生产总值百分比的问题。不过这些“光鲜”的前景，只属于那些在电子商务各行各业领域里的大鳄们。风投们挥金如土的用心也正在于此。
说回携程，从最初轻公司的惹人瞩目，到如今变成一家“越来越重”的互联网公司，从自建酒店，到传统旅行社的频频收购，目的只有一个：线上线下资源的尽可能占领，不难看出携程要发展“个人渡假、商旅”全产业链的企图心，这条产业链里还未涉及到的，可能含有租车和航空业，不知道会不会成为下一个目标呢？
闷声发大财之 “Light in the box”
这家英文名“Light in the box”，中文名为“兰亭集势”的B2C外贸电子商务公司，在中国甚至有点鲜为人知，可它赚钱的能力和速度真是一点也不谦虚和温和。
这个公司也是关注的公司之一，我会特别关注两种类型的公司：一种是分析了之后觉得可能干不长的公司；另一种是觉得会火的公司。
我有一个特别的兴趣爱好，热衷于花精力在各种商业模式的研究和分析上，那些觉得可能“会死”的公司，日后有的转型，有的已经不复存在，这其中包括马云投资的一家互联网公司，这家公司的商业模式一开始做分析时，就发现它有致命伤，如果不改，存活不会长，现如今，这家企业在干挺了一年后，已经转型，不过仍然没有转向正确的轨道，勉强在维持，陨落或许只是时间的问题（这个案例会另讲）。
当然也会有看走眼的时候，所以对于关注的公司，会时不时去看一看，有的问题企业解决了，有的问题企业还没有解决，在一些有问题的商业模式上，要么羁绊着企业向前发展，要么迫使企业转型、甚至泯灭。仔细看那些成功公司的商业模式，都是非常犀利、直刺核心的。如果说成功有什么捷径的话，好的商业模式算一条。
说回Light in the box，它是属于我觉得会火的公司，但速度和规模着实超出我的预期，不得不感叹，互联网的强大爆发力。
Light in the box做的是外贸B2C的业务，提供一个平台，卖中国生产的产品给外国的个人客户。外贸电子商务，前有敦煌网、阿里巴巴，做得都很成功，赚取的是企业佣金，在外贸B2C领域，Light in the box是尝鲜者，这个创新的模式带来的是销售额的惊人增长。诞生仅仅三年，目前的业绩已经赶上Vancle，每月销售额破亿，可是不要忘记了，Vancle的T最低只卖几十元，Light in the box 网站上的东西最低100美金起，估计陈年得大跺脚：这得多卖多少件T啊？咋没想到这个模式呢？！
相比Vancle的自建物流，自建仓库，Light in the box轻的更彻底，国际物流费用买家承担，Light in the box 自己做采购，自己来定价，有别于邀请商家来驻店，赚取成交佣金这个模式，Light in the box将产品品类和利润这两个核心要素牢牢掌控，而同样的数字，人民币到美金的华丽转变，也预示着企业所要完成目标的临近。Vancle的上市还要视再过一年后的情况，Light in the box的上市计划已经非常明确，或许在未来的两到三年内，将会在纳斯达克看到一家崭新的名字。
频频跟家乐福叫板的网上超市—1号店
这家公司也是在创建不久后开始关注，两个创始人既是戴尔的高管同事，又是生活中的邻居，虽然少了年轻创业者的激情和冲劲，但作为已有家庭的创业者，身上多了份沉稳、内敛、以及战略规划的明确和清晰。
1号店已经不是那个标榜“比家乐福价格更低”的网上超市，如今已经将触角延伸至百货业。
1号店成功的最大功臣，不得不提及企业自建的供应链系统，当然这其中最关键是融入了创始人在亚马逊及戴尔担任全球采购副总裁的宝贵经验。
光有极速有效的供应链还不够，很多企业都拥有自己的供应链，有些还很不错，但只有极少数企业能够获得巨大的效益，这其中的区别是什么呢？
区别就是选什么样的产品。而在选择产品这方面，也有一条不变的定律：人们总是希望东西的价格能更低；获得的途径能更便捷；如果你要做的事情能满足这一条或者两条，那么恭喜你，你已经走在了通往成功的道路上。
1号店切入点选择的是网上卖超市类产品，没有性别、年龄的局限，人们都需要；每天一款低价的诱惑，哪怕是只便宜个把块，就能吸引到许多实实在在的下单者，且不说以此带来的浏览量。也验证了：小买卖，大生意。
对于如今1号店的业绩：销售额和利润，创业人始终死守着不肯透露，唯一松口承认的是，已经不是亿的级别，可以推测一下，可能在10亿甚至更高的量级，按超市、百货业超过20%的利润，1号店的利润便可推知一二。应该也不难达到几年内上市的标准。
文中这次提及的三个案例，看似行业不同，针对的人群不同，但在互联网这个浩瀚且独特的舞台上，实则拥有的是不变的“内核”：借助资本杠杆、疯狂的前进、获取最大的资源、再用资源换取更多的资源，再后面，上市，风投退出。借助资本杠杆完成“小鱼变大鳄”的互联网演变链。
在商业中，经营的本质是什么？
卖什么和怎么卖 。
经营的成效取决于什么？
商业模式。
各行各业、各家公司都拥有自己的商业模式，但是第一永远只有一家，也不太“允许”两家并列的情况，一定会分出胜负，决胜的关键在于选取什么样的商业模式，以及反向整合资源的能力。
反向整合：指从产品制造链到商品流通链的逆向整合。传统企业从上游原料、到制造生产，再到渠道流通，最后一环才到终端（用户）手中。反向整合直接去聚集大量消费端，再用消费端资源去匹配商家资源，省去了中间生产到流通等环节，又充分利用了大量过剩的制造业产能。京东、1号店、当当等都是反向整合的例子，相比传统的做法，反向整合更加“轻盈”，发展速度和规模也更加可观。
但反向整合并不仅局限于电子商务领域，也并非一定要依靠“重资金”才有成效，在没有互联网前，一些“目录邮购公司”运用收集到的用户信息来匹配商家资源（吸引商家提供低折扣的产品或是在目录上打广告），再返销给用户以此盈利。并不需要大量资金，有些公司借此完成了自己的原始积累，有些实现了“华丽转变”。“红孩儿”便是从目录邮购到知名B2C的典型成功案例。
